Fabrikant Prins Petfoods levert producten ook direct aan eindklanten. Meestal levert dit heibel op met de retailklanten van een producent. Bij Prins Petfoods is dit niet het geval en gaat het in goede harmonie. We gaan op zoek naar de geheimen achter deze strategie.
Diervoederproducent Prins Petfoods levert haar producten niet alleen aan dierenspeciaalzaken, maar ook rechtstreeks aan eindklanten, via een eigen webshop. Zo’n ‘Direct2Consumer’ (D2C) strategie heeft voordelen omdat je als producent dichter bij de eindgebruiker komt te staan en een groter deel van de ketenmarge pakt. Het kan echter ook leiden tot conflicten met de retailers, zo weet Olaf Zwijnenburg, sectormanager Non-food retail en groothandel bij de Rabobank. “Het grootste risico is dat je in kanaalconflict raakt met je traditionele groothandelsklanten.”
Volgens Marlou Mulders, commercieel directeur van Prins Petfoods, zijn ‘kanaalconflicten’ niets nieuws en moet je de klant centraal stellen en niet de kanalen. “In het verleden hebben we het vaak over branchevervaging gehad. Dat was ook een soort kanaalconflict. De ‘rayonbescherming’ van retailers was ook zo’n issue. Uiteindelijk gaat het erom dat je luistert naar wat de klant wil en dat je strategie daarop aansluit. Klanten denken niet in kanalen.” Als producent moet je de D2C strategie natuurlijk wel goed aanpakken. Wat zijn de lessen die we kunnen leren?
Maak D2C een logisch onderdeel van de strategie
Een producent moet niet ‘zomaar’ direct aan klanten gaan verkopen. Dit moet een logisch onderdeel zijn van een strategie die je vervolgens weer aan de partners – waaronder de retailers – kunt uitleggen. Prins Petfoods heeft gekozen voor een ‘Customer Intimacy’ strategie waarbij de focus ligt op de klanten en de klantwaarde en niet zozeer op de producten of op de kosten (zie figuur 1).
Dat is een logische keuze voor een ‘premium’ producent als Prins Petfoods. Een ‘laagste kosten’ strategie past niet goed bij een premium positionering. Diervoeding is niet ‘sexy’ genoeg om de klanten met bijzondere of unieke producten te verleiden. “We zijn geen Apple. Klanten gaan niet voor de nieuwste diervoeding ’s nachts in de rij voor de winkel liggen”, aldus Mulders. Om de ‘Customer Intimacy’ strategie te kunnen laten werken zijn data nodig over wat de klanten willen en wat zij zoeken. Mulders: “Het is lastig om die data van onze retailers te krijgen. Zo zijn er wettelijke beperkingen en hindernissen op bijvoorbeeld IT-gebied. Daarom hebben wij gekozen voor directe verkoop. Dan krijgen wij die data rechtstreeks van de klant.” Het is Prins Petfoods dus niet te doen om extra omzet of extra marge, maar om klantdata.
Figuur 1 – Drie mogelijke aanknopingspunten voor een strategie
Bron: Treacy en Wiersema, ‘Three paths to leadership’
Van ‘tegenover elkaar’ naar ‘samen’
Een producent die direct verkoopt aan klanten kan vrij gemakkelijk tegenover een retailer komen te staan. De euro’s die de klant uitgeeft in de webshop van de producent komen immers niet in de kassa van de retailer. De retailer kan de producent daarmee als een concurrent gaan zien. De kunst is om het perspectief van ‘we staan tegenover elkaar’ te draaien naar ‘we doen het samen’. Zwijnenburg: “Samenwerking kan uiteindelijk het meeste opleveren voor iedereen. De grootste uitdaging, maar ook kans, is om niet de taart te verdelen, maar die samen groter te maken. Het gaat tenslotte om de klant en hoe je die een optimale en naadloze klantreis kan aanbieden.”
Prins Petfoods zoekt op verschillende manieren de samenwerking met de retailers. Zo worden de data vanuit de webshop gedeeld met de retailers, uiteraard binnen de wettelijke kaders. “Voor een retailer is het waardevol om meer te weten over de klanten in zijn werkgebied. Wat vinden ze belangrijk? Naar welke producten zoeken ze? Die kennis kan hij bijvoorbeeld gebruiken om klanten te benaderen met een gerichte mailing of met een actie. Daarmee wordt de traffic naar de winkels verbeterd wat goed is voor de retailer”, stelt Mulders.
Ook op andere manieren werkt Prins Petfoods nadrukkelijk samen met de retailers. De producent heeft een ‘Experience Center’ in Veenendaal waar de klanten van de retailers terecht kunnen voor inspiratie, informatie en advies. Ook is er een ‘Care Team’ dat klaar staat voor zowel retailers als eindklanten om vragen te beantwoorden en om begeleiding te geven bij problemen met huisdieren die opgelost kunnen worden met voeding. Dit ‘Care Team’ bestaat uit 12 vrouwen die samen zo’n 100 vragen per dag krijgen. Begeleidingstrajecten kunnen soms wel 6 weken duren. Prins Petfoods maakt ook veel ‘content’ over huisdieren en de rol die goede voeding daarin speelt. Die content is ook beschikbaar voor de retailers om bijvoorbeeld via hun website of social media kanalen te delen met hun klanten. Verder verzorgt Prins Petfoods verschillende trainingen voor retailers.
Focus op toegevoegde waarde voor de klant
Zowel de retailer als de producent moet zijn toegevoegde waarde voor de klant bewijzen in de waardeketen. Het gaat erom dat retailer en fabrikant samen de klant loyaal maken en houden voor het merk. Anders gaat de klant naar een ander merk of naar een andere retailer. Prins Petfoods werkt aan toegevoegde waarde door niet alleen aandacht te besteden aan de ontwikkeling van goede producten, maar ook aan het geven van informatie en advies en het bieden van inspiratie. Mulders: “Petfoods, Education en Experience zijn de drie pijlers waarop ons bedrijf gebouwd is. We maken niet alleen producten maar geven ook trainingen en advies en we hebben een bezoekerscentrum. Dat alles biedt toegevoegde waarde voor de klant en ook onze retailers zien die toegevoegde waarde.”
De toegevoegde waarde van de retailer ligt op andere vlakken, zoals het kennen van de klant, het geven van advies in de winkel, nabijheid voor de klant en voorraadbeschikbaarheid. Het delen van data door Prins Petfoods met de retailer helpt die retailer om zijn klant beter te bedienen en nog meer toegevoegde waarde te bieden. Op het gebied van data staan er nog wel wat zaken op het wensenlijstje van Mulders. “Het zichtbaar maken van de voorraden per product per winkel zou heel nuttig zijn voor de klant en voor de retailer. We hebben daar echter nog wel wat hobbels te nemen, bijvoorbeeld op IT-gebied.”
Om het werken aan toegevoegde waarde te ondersteunen, volgt Prins Petfoods een ‘selectieve distributiestrategie’ waarbij zij alleen levert aan verkooppunten die ook informatie en advies aan de klant kunnen geven. Er worden dus geen zaken gedaan met retailers die alleen maar gefocust zijn op volume en omzet en die diervoeding zien als ‘traffic generator’. Mulders: “Ons merk past niet in de assortimentsstrategie van bijvoorbeeld supermarkten of bouwmarkten. Die richten zich op ‘goedkoop’ en op huismerken. Wij willen ook niet bij die punten liggen omdat we toegevoegde waarde heel belangrijk vinden. Voor die toegevoegde waarde zijn onze gespecialiseerde retailers nodig.”
Volgens Zwijnenburg geldt ook andersom dat merken met een selectieve distributiestrategie waarde hebben voor retailers. “Voor retailers zijn D2C-merken met een selectieve of exclusieve distributiestrategie een kans om zich te onderscheiden van andere retailers.”
Wat verder helpt is dat Prins Petfoods een familiebedrijf is dat zich richt op lange termijn relaties met haar partners, waaronder de retailers. “Toegevoegde waarde is een zaak van lange termijn. Dan moet je niet vooral bezig zijn met de winst van het komend kwartaal.”
Communicatie en transparantie
Een goede en tijdige communicatie en openheid zijn volgens Mulders belangrijke succesfactoren voor een D2C strategie. “Begin op tijd en betrek de retailers meteen bij je strategie. Vertel open en eerlijk wat je wilt bereiken, wat je gaat doen en wat de waarde daarvan is voor de retailers”.
De visie van Zwijnenburg sluit hierop aan. “De overstap van B2B naar D2C is een strategische beslissing die zorgvuldige voorbereiding vereist om succesvol te kunnen zijn. Communiceer duidelijk de koers en gedachten erachter. Vertel aan je bestaande retailpartners wat je aan het doen bent en waarom om mogelijke conflicten te minimaliseren.”
Figuur 2 – Wil je als producent ‘Direct2Consumer’ gaan? Vijf tips
Bron: Interview Marlou Mulders
Onderstaande interview met voormalig collega Jos Voss is de basis van bovenstaande quotes:
- Wat zijn de voordelen voor producent/merkeigenaar van D2C?
Voor merken heeft Direct-2-Consumer nogal wat voordelen ten opzichte van het Business-2-Business verkopen van spullen aan retailers die het vervolgens in een Business-2-Consumer model aan eindconsumenten verkopen. Allereerst vermindert het de risico’s en de afhankelijkheid van multibrand retail. Daarnaast zijn er nog commerciële en financiële voordelen.
Direct-2-Consumer is zeer geschikt om betere relaties met klanten op te bouwen. Als leverancier aan retailers heb je vaak geen invloed hoe je product verkocht wordt aan de eindklant en hoe tevreden die het verkooppunt verlaat. Door rechtstreeks aan consumenten te verkopen, kan je daar een eigen visie op ontwikkelen en realiseren. Bovendien geeft het de mogelijkheid om, zowel fysiek als online, een rechtstreekse en authentieke relatie met de klant te starten, te behouden en te verdiepen door hun feedback, zowel kwantitatief als kwalitatief, vast te leggen en intern terug te koppelen. Dat kan helpen in het ontwerp- en productieproces in de ontwikkeling en productie van het assortiment.
Het grootste financiële voordeel is dat de ketenmarge niet met partners hoeft te worden gedeeld. De extra opbrengsten kunnen vervolgens worden gebruikt om de eigen winst te verhogen, te investeren in het merk of om andere gevestigde merken en retailers aan te vallen op ‘prijs’. Nieuwe, innovatieve merken kunnen een vaak disruptief lagere consumentenprijs in de markt te zetten en daarmee snel marktaandeel te winnen.
- Wat zijn de risico’s voor een producent die D2C gaat?
Het grootste risico is dat je als traditionele groothandelaar in kanaalconflicten raakt met huidige afnemers en de bijbehorende solide en stabiele basis. Als die relatie te snel te slecht wordt kan er veel van de oorspronkelijke omzet wegvallen voordat daar nieuwe, en qua marge vaak betere, omzet voor terugkomt.
Een draai in het businessmodel van traditionele B2B naar D2C is vaak heel kapitaalintensief doordat de inkomstenstroom gedraaid wordt. Zeker als de cashflow van de bestaande traditionele omzetstroom gecombineerd is met stevige seizoenspieken kan dit een grote uitdaging zijn.
En daarbij komen dan ook nog eens de forse investeringen in mensen, technologie en marketing bij die nodig zijn om een merk te lanceren en te positioneren.
- De onafhankelijke retailers - groothandelsklanten van de producent – zullen de D2C verkoop als een bedreiging zien. Immers: de EUR die de klant uitgeeft bij de producent komt niet in de kassa van de retailer. Wat kan de producent doen om de retailer toch mee te krijgen?
Zoals vaak kan samenwerking uiteindelijk het meeste opleveren voor iedereen. De grootste uitdaging, maar ook kans, is om niet de taart te verdelen, maar die samen groter te maken. Het gaat tenslotte om de klant en hoe je die een optimale en naadloze klantreis kan aanbieden. In het geval van online omzet is een optie om de marge op de online verkoop te verdelen tussen merk en retailer op basis van de postcodegebieden. Dat is vrij simpel in te richten. Een stap verder is om echt samen te gaan werken door kanalen aan elkaar te verbinden waardoor de productspecificaties, prijzen en condities in de markt altijd gelijk en de complete ketenvoorraad real-time ter beschikking aan ieder kanaal.
Naar verwachting kijken steeds meer merken kritisch naar hun netwerk van retailpartners. Dat geeft de mogelijkheid meer aandacht te besteden aan de overblijvende partners. Door meer focus en diepte aan te brengen in een beperkt aantal relaties, kunnen samen betere resultaten worden behaald: meer omzet en marge, minder kosten, niet alleen voor het merk maar ook voor de overblijvende retailpartners. Dit kan ten koste gaan van kleinere retailers die straks minder of geen toegang krijgen tot bepaalde merken. Zij zullen hierop moeten voorsorteren.
- Is het wel terecht dat retailers de D2C verkoop als bedreiging zien? Is het niet ook een kans? Waar komt die negatieve invalshoek bij de retailer vandaan en wat is nodig om dat te veranderen?
De negatieve perceptie bij retailers kan voortkomen uit angst voor verandering, onzekerheid over de toekomst en het gevoel dat ze de controle verliezen. Maar traditionele retailers moeten zich aanpassen aan de veranderende markt en nieuwe spelers. De klant bepaalt dus het is essentieel dat retailers hun perspectief heroverwegen en proactief inspelen op de veranderende dynamiek van de markt om zowel bedreigingen als kansen te benutten.
Retailers hebben vaak diepgaande kennis van lokale markten en klantbehoeften en kunnen toegevoegde leveren vanuit klantenservice, lokale aanwezigheid en logistiek. Ze kunnen die expertise inzetten om D2C-merken te helpen bij hun expansie. Voor retailers zijn D2C-merken met een selectieve of exclusieve distributiestrategie een kans om zich te onderscheiden. Bijvoorbeeld door unieke producten, exclusieve samenwerkingen of gepersonaliseerde diensten. Dat voegt waarde toe aan het onderscheidende vermogen. Daarbij zijn er kansen voor gedeelde marketinginspanningen, cross-promoties en een breder assortiment voor klanten.
Daarnaast, nieuwe merken van jonge en innovatieve ondernemingen worden min of meer gedwongen om naar alternatieve kanalen zoals Direct-2-Consumer te kijken. Voor hen is er vaak geen ruimte om bij bestaande fysieke retailketens een plek in het schap te bemachtigen. Dit is het gevolg van de ontwikkeling van private labels waarbij retailers meer marge kunnen pakken en de macht en invloed van bestaande A-merken kunnen verkleinen.
- Wat zijn succesvolle voorbeelden van een producent die D2C doet en waarbij de retailers ook profiteren. Dus een win-win voor producent en retailer?
Ik vind een van de beste voorbeelden in de markt die een draai heeft gemaakt van jarenlang traditioneel groothandelen naar een combinatie van D2C en B2B retail altijd FERM/ VONROC. VONROC gebruikt zijn controle over de gehele keten om via een D2C-model een breed assortiment rondom, gereedschap, huis en tuin tegen een zeer scherpe prijs in de internationale markt te zetten. De producten worden direct aan consumenten verkocht via eigen websites in verschillende landen en via platforms.
Daarnaast gebruikt de onderneming de eigen ontwerp- en productkennis en toegang tot productiepartners voor een ander eigen merk: FERM. Ook dat merk is zeer scherp geprijsd merk en alleen bestemd is voor B2B-verkoop aan discount retailers. Die worden per land zorgvuldig uitgezocht als strategische partner en zijn bij voorkeur grote discountketens met heel veel winkels die volledige worden ontzorgd.
- Wat zijn voorbeelden waarin het niet goed gaat en minimaal 1 van de partijen (producent of retailer) verliest. Win-lose of lose-lose dus. Wat zijn de belangrijkste factoren waarom het niet goed gaat?
Een mooi voorbeeld van 2 giganten die eerst gingen samenwerken maar toch weer uit elkaar gingen is Nike met Amazon. Nike beëindigde die samenwerking om strategische redenen. Het merk wilde zijn premiumimago behouden en controle houden over hoe het merk werd gepresenteerd. De samenwerking met Amazon verminderde de controle over de merkervaring. Daarbij tastte Amazon’s brede assortiment en lagere prijzen de exclusiviteit van Nike-producten aan. Precies wat het merk niet wil.
Maar Nike heeft ook weer een draai de andere kant op gemaakt. Het sportmerk heeft in 2017 de Triple Double-strategie geïntroduceerd, die zich richt op het verdubbelen van innovatie, snelheid en directe verbindingen met consumenten. Die strategie heeft geleid tot een vermindering van het aantal retailpartners. In 2023 heeft Nike besloten de koers gedeeltelijk terug te draaien door groothandelsrelaties met verschillende retailers te herstellen. Niet omdat de versnelling van D2C-verkopen heeft gefaald, maar vooral om de juiste balans te vinden tussen D2C en groothandelsomzet. Het sportbedrijf ziet de voordelen van beide strategieën en probeert deze te optimaliseren.
Het is duidelijk dat Nike zich steeds blijft aanpassen aan de veranderende marktomstandigheden en behoeften van klanten. Vanuit groothandelsrelaties kan Nike producten op meer plaatsen aanbieden, een breder publiek bereiken en profiteren van de bestaande infrastructuur van retailers om producten te distribueren, tegen voor Nike lagere kosten.
- Je kunt als producent waarschijnlijk niet zomaar D2C gaan doen. Wat is nodig om een dergelijke stap voor te bereiden en succesvol te zetten?
De overstap van B2B naar D2C is een strategische beslissing die zorgvuldige voorbereiding vereist om de, al dan niet gedeeltelijke, transitie succesvol te kunnen maken.
Begin, naast uiteraard marktonderzoek naar behoeften en verwachtingen van consumenten en trends, met de interne evaluatie van je huidige bedrijfsprocessen, technologie en cultuur. De organisatie moet wel klaar zijn voor de verandering. Betrek medewerkers dus heel nauw bij de transitie. Communiceer duidelijk de koers en gedachten erachter en motiveer het team. Z
eker in het onderliggende IT-fundament zitten vaak hele grote uitdagingen om de draai te kunnen maken. Er zal geïnvesteerd moeten worden in een robuust e-commerceplatform dat D2C-verkoop ondersteunt en klantgegevens kan verzamelen en analyseren om vervolgens gepersonaliseerde ervaringen te kunnen bieden. En de systemen voor voorraadbeheer en orderverwerking moeten kunnen draaien van bulk naar enkele stuks.
Daarnaast moet uiteraard een D2C-marketingstrategie worden opgetuigd met nieuwe mensen die verstand hebben van sociale media, contentmarketing en influencer-samenwerkingen. En er moet uiteraard geïnvesteerd worden in klantenservicekanalen om direct contact met consumenten te kunnen onderhouden.
- Wat zijn 3-5 tips die je wilt meegeven aan andere producenten die ook D2C willen en die goed willen (blijven) samenwerken met hun retailers?
Een succesvolle overstap van B2B naar D2C vereist heel veel inspanningen, en enorme dosis flexibiliteit en een diepgaand begrip van de consumentenmarkt. De belangrijkste tip is dan ook om dit niet te onderschatten. Veel merken en groothandels hebben gewoonweg veel te weinig kennis van alle details die binnen de retail het verschil maken tussen winnen en verliezen.
Begin dus met kleine stapjes en start eerst een kleinschalige D2C-implementatie om te leren en te optimaliseren. Dat kan ook met een pop-upwinkel, of een showroom waar monsters verkocht worden of via shop-in-shops bij warenhuizen. Een andere optie is samenwerken met een groter bedrijf dat al een infrastructuur en klantenbasis heeft voor e-commerce en mobiele websites. Luister daarin heel goed naar je klanten en pas je strategie steeds aan op basis van hun wensen (en eisen).
En communiceer ondertussen openlijk met bestaande retailpartners wat je aan het doen bent en waarom om mogelijke conflicten te minimaliseren vanuit openheid en tegelijk voor te sorteren op de strategische partners waar je wel de toekomst in wil gaan.