ERM-3-2025 - RUBRIEK ACHTERGROND - OLAF ZWIJNENBURG

ERM-columnist Olaf Zwijnenburg: “Toekomst vraagt om heroverweging van diepgewortelde overtuigingen”

Een helder betoog over de rol van China in de wereldeconomie en een daarin verpakt advies om ons eens écht te gaan verdiepen in deze concurrent en de impact ervan op de detailhandel.

Als kersverse columnist van ERM gaf Olaf Zwijnenburg in zijn eerste bijdrage een veelbelovend visitekaartje af. Voldoende aanleiding voor een nadere kennismaking.

In het dagelijkse leven is Olaf Zwijnenburg Sectormanager Retail & Wholesale non-food bij de Rabobank. De kennis, kunde en ervaring die hij over een periode van meer dan dertig jaar opdeed in uiteenlopende leidinggevende functies wendt hij aan bij de begeleiding van klanten bij grote en fundamentele transities in de retail- en groothandelsomgeving.

Wat houdt deze functie in de praktijk in?

Zwijnenburg: “Sectormanagers brengen kennis, expertise en innovatie met vernieuwende inzichten samen. En door zichtbaar te zijn voor klanten én nieuwe perspectieven uit te dragen vervullen wij onze rol als thought leader. Ondernemen is vooruitkijken en met onze sectorkennis helpen wij klanten daarbij. Sectormanagement speelt binnen de Rabobank een cruciale rol in het begeleiden van transities en het formuleren van visies voor een toekomstbestendige, gezonde en inclusieve samenleving. Onze focus ligt daarbij op het sturen van een duurzame klant- en kredietportefeuille. We dragen actief bij aan de duurzaamheid binnen bedrijven en streven naar een toekomstbestendig verdienmodel voor onze klanten.”

Wat fascineert jou zo aan het fenomeen retail?

“Ik ervaar retail als een geweldig vakgebied omdat je de hele dag bezig bent met mensen en hun veranderende behoeften en wensen. Retail is enorm divers en dynamisch en constant in beweging. Trends veranderen snel, en er is altijd iets nieuws om te leren en aan te passen. Dat maakt het werk vaak spannend en uitdagend en zorgt ervoor dat er veel ruimte is voor creativiteit, of het nu gaat om het ontwerpen van aantrekkelijke winkels, het bedenken van marketingcampagnes of het ontwikkelen van nieuwe product/markt combinaties.”

Digitalisering

Zwijnenburg benadrukt dat digitalisering binnen de retail een belangrijke rol speelt en verwijst daarbij naar zijn eigen carrièreverloop, dat elders in dit artikel wordt samengevat.

“Dit vak biedt echt mogelijkheden om te groeien van helemaal onderaf tot aan de eindverantwoordelijkheid als CEO. Retail is niet alleen economisch belangrijk maar het speelt ook een belangrijke sociale rol in lokale gemeenschappen. Het creëert banen, ondersteunt lokale economieën, biedt producten en steeds meer diensten die het dagelijks leven van mensen verbeteren.”

Welke ontwikkelingen in deze markt zijn jou de laatste decennia het meest opgevallen en welke zijn in de nabije toekomst te verwachten?

“Vooral de opkomst van e-commerce en de integratie van technologieën hebben de manier waarop consumenten winkelen drastisch veranderd. Doordat iedere consumentenreis begint op de mobiel is de naadloze omnichannel integratie van online en offline kanalen cruciaal geworden. Consumenten verwachten een consistente ervaring, ongeacht het kanaal dat ze gebruiken. En dat is zeker het geval in zeker in Nederland waar we qua verwachtingen rondom gemak al jaren vooroplopen.” 

Verticale integratie

“Als tweede grote impactvolle verandering zie ik dat steeds meer retailers hun eigen producten steeds verder opschuiven naar het begin van de waardeketen door ‘verticale integratie’. En tegelijkertijd gingen steeds meer merken die voorheen alleen aan retailers leverden, zelf rechtstreeks de eindklant benaderen via eigen winkel en webshop.”

Je doelt dan op de ontwikkelingen in China?

“Daarvandaan zie je nu de overtreffende trap van de bovenstaande transities op de detail- en groothandel in een enorm tempo afkomen. Chinese fabrikanten gaan nu rechtstreeks op zoek naar de eindklant en slaan zowel de groothandel als de detailhandel over. Dat is echt iets om je in te verdiepen. Wereldwijde toeleveringsketens met toegang tot internationale markten waarbij iedereen met spullen en relevantie voor consumenten deze over de hele wereld rechtstreeks kunnen bereiken heeft de concurrentie nog veel verder dan voorheen vergroot en nieuwe kansen gecreëerd in de verdringingsmarkt die de detailhandel is. En terwijl we hier in Europa aan het nadenken zijn over nieuwe douaneregels in 2028 zijn de interne doelstellingen van bijvoorbeeld Temu om in 2027 een wereldwijde omzet te halen van maar liefst $300 miljard dollar…”

In een recente publicatie geven jullie namens de Rabobank een interessante waarschuwing. “Het door elkaar heen mengen van de sectoren food en non-food en het aantal winkelmeters in binnensteden en die van grootschalige detailhandel in de periferie zorgt voor verwarring en sust ondernemers die denken dat er niks aan de hand is met stenen winkels onterecht in slaap.” Dat vraagt om een toelichting.

Zwijnenburg: “De afname van het aantal fysieke winkels tussen 2010 en 2024 is overduidelijk. In 2010 waren er nog 108.436 food en non-food winkels, 14 jaar later waren dat er bijna een kwart minder, waarbij bijna 24.000 non-foodwinkels verdwenen. Op basis van gemiddelden zijn fysieke non-food winkels wel zo’n 30% groter geworden. Maar die groei in meters per winkel wordt vooral veroorzaakt doordat meters in de 'buitensteden' zijn ontstaan. Bovendien zijn er in food retail heel veel meters bijgekomen. In de periferie en op bijvoorbeeld meubelboulevards heeft een enorme schaalvergroting plaatsgevonden. Een nieuwe Ikea of een Hornbach voegt zo maar eens 20.000 winkelmeters toe en compenseert daarmee de sluiting van misschien wel 100 kleinere winkels van gemiddeld 200 vierkante meter in de binnensteden en kernen van ons land. Samengevat is er dus vooral een uitruil geweest van non-food naar food en van dure (binnenstads)meters naar goedkopere (buitenstads)meters.”

Zou je eens willen filosoferen over hoe de retail er in pakweg 2035 zowel wereldwijd als lokaal voor zal staan?

“Retailers moeten zich voorbereiden op grote impact van technologie en verduurzaming, terwijl schaarste aan arbeid, ruimte en grondstoffen op de loer ligt. Ook de komende twintig jaar blijft de sector in beweging door verschillende transities. Het is van essentieel belang om meer te investeren in digitalisering en duurzaamheid om mee te kunnen komen met de toenemende klantverwachtingen.”

Dat vergt nogal wat van ondernemers.

“Zeker. De toekomst vraagt echt om een grondige heroverweging van vaak diepgewortelde overtuigingen en werkwijzen. Door in te spelen op de belangrijke transities ben je voorbereid op de komende twintig jaar. Het gaat daarbij wat mij betreft om veranderingen op de arbeidsmarkt, om duurzaamheid, energie en circulariteit, digitalisering, waardeketen en grondstoffen en klantgedrag.”

Laten we inzoomen op deze gewenste veranderingen.

“Op de arbeidsmarkt gaat het om verhoging van de productiviteit en klantwaarde via technologie. Toename van vergrijzing en schaarste aan personeel vragen om nieuwe strategieën voor personeelsbeheer en bedrijfsopvolging. Bedrijven moeten investeren in automatisering, AI en robotica om de productiviteit te verhogen en de afhankelijkheid van menselijke arbeid te verminderen.”

Duurzaamheid

“Retailers moeten investeren in milieuvriendelijke technologieën en processen, zoals circulaire economie en hernieuwbare energiebronnen. Transparantie over de duurzaamheid van producten en bedrijfsvoering wordt steeds belangrijker voor consumenten.”

Digitalisering

“Bij digitalisering is mijn advies: stel je klant centraal, niet de kanalen. De behoefte aan gemak zal verder toenemen. Daarbij past een verdere verschuiving van fysieke winkels naar online-aankopen. Met name grote (internationale) online platforms en verkoop vanuit sociale media zullen een steeds grotere rol gaan spelen. Ook de integratie van technologie in de retail zal verder toenemen. Dit omvat het gebruik van data-analyse om klantgedrag te begrijpen en te voorspellen, evenals de implementatie van kunstmatige intelligentie en machine learning om gepersonaliseerde winkelervaringen te kunnen bieden.”

Waardeketen

“De retailsector is de laatste schakel in de non-food waardeketen naar de consument, en daarin hebben kleinere spelers weinig directe invloed op de productie van de goederen die worden verkocht. Kleine ondernemers kunnen makkelijker inspelen op prijs en marge vanuit een niche-assortiment dan vanuit een makkelijk online te vergelijken assortiment. Het willen controleren van de waardeketen is een trend die steeds verder doorzet. Schaarste aan ruimte en grondstoffen zal retailers dwingen om efficiënter en innovatiever te zijn in hun gebruik van middelen.”

Klantgedrag

“Als retailer weet je het al lang: dé consument bestaat niet. Zo zeggen veel consumenten dat duurzaamheid belangrijk is, maar maken zij andere beslissingen bij daadwerkelijke aankoop. Toch heeft de consument een belangrijke rol in het verduurzamen van de maatschappij. Voorlichtingscampagnes, educatieve programma’s en bewustmakingsinitiatieven kunnen consumptiegedrag positief veranderen. Er ligt een kans in duidelijkere instructies over hoe producten het beste onderhouden, gerepareerd, hergebruikt en gerecycled kunnen worden om zo lang mogelijk mee te gaan.  Retailers moeten ook rekening houden met de opkomst van nieuwe consumentengroepen die andere waarden en verwachtingen hebben dan eerdere generaties, terwijl vergrijzing ook weer veel nieuwe kansen gaat bieden.”

De carrière van Olaf Zwijnenburg

Olaf Zwijnenburg komt uit een ondernemersgezin en heeft meer dan dertig jaar B2C-, B2B- en D2C-ervaring als directeur van bekende (internationale) retailers en merken, vaak tijdens periodes van verandering en disruptie. 

Hij begon als Storemanager van een jeanswinkel om klant- en teamleiderservaring op te doen en is daar later franchisekandidaten gaan trainen. Vervolgens werd hij District Manager bij Free Record Shop. Hij keerde terug als MT-lid en Manager Marketing & Franchise van jeanswinkelketen Score. Aan die functie werd ook nog Internet toegevoegd toen deze keten eind jaren ’90 als één van de eerste retailers van Europa een webshop lanceerde met jeans van alle relevante merken.

Met de opgedane kennis van wat nu omnichannel heet werd Zwijnenburg als General Manager verantwoordelijk voor de internationale clicks & bricks-strategie van Free Record Shop Holding. Later werd hij CEO van vanLeest met meer dan zestig winkels en shop-in-shops bij de Bijenkorf en de grootste boekenwinkels van Nederland. Na de integratie van vanLeest binnen Free Record Shop Benelux werd Zwijnenburg Commercieel Directeur Nederland en MT-lid met commerciële en P&L controle over de winkels en e-commerce. Daarbij gaf hij leiding aan de verkoop-, marketing-, inkoop- en e-commerce teams en meer dan duizend medewerkers.

Hierna begon hij als CCO en MT-lid bij Perry Sport waar hij ook interim Managing Director was van de Time Out-formule.

Uiteindelijk keerde Zwijnenburg terug naar waar hij ooit in één winkel begon als CCO Benelux, Duitsland en Italië met de commerciële, P&L en internationale verantwoordelijkheid over meer dan 120 Score en Chasin’ winkels, 50 Shop-in-Shops in de Benelux, Duitsland en Italië en de e-commerce van multibrandketen Score.nl en monobrand Chasin.com.

In zijn huidige rol bij Rabobank kan Zwijnenburg alle opgedane kennis, kunde en ervaring kwijt als Sectormanager Retail & Wholesale non-food.

Voorbereiding op het interview

• Olaf, kan je je carrière beschrijven tot aan je huidige baan bij de Rabobank, inclusief betrokkenheid bij transities van internationale retailers en merken?

Ik ben geboren en getogen in een ondernemersgezin en heb mijzelf de afgelopen ruim 30 jaar bewapend met uitgebreide B2C-, B2B- en D2C-ervaring als directeur van bekende (internationale) retailers en merken, vaak tijdens zware periodes van verandering en disruptie.

Na het afronden van mijn Bachelor in International Marketing & Sales (HEAO Commerciële Economie, International Management) was mijn eerste stap was om als Storemanager van een jeanswinkel de eerste echte klant- en teamleiderservaring op te doen Daar liet ik eerst de omzet, marge, personeelsdiscipline, winkeluitstraling en klantloyaliteit vliegen en ben ik uiteindelijk potentiële franchisekandidaten gaan trainen.

Vervolgens begon ik op relatief jonge leeftijd als District Manager in verschillende regio's met commerciële en P&L-verantwoordelijkheid voor meer dan 30 winkels en 100+ medewerkers binnen Free Record Shop Nederland.

Daarna werd ik voor het eerst MT-lid en Manager Marketing & Franchise van jeanswinkelketen Score. En aan die titel werd ook nog & Internet toegevoegd toen we daar eind 1997 als een van de eerste moderetailers van Europa een webshop hebben gelanceerd met alle jeans van alle merken die er op dat moment toe deden.

Met de opgedane kennis van wat we nu omnichannel retail noemen ben ik vervolgens als General Manager verantwoordelijk voor de internationale clicks & bricks-strategie (op het gebied van E-business en New Business) voor alle werkmaatschappijen van Free Record Shop Holding (FRS Nederland, FRS België, FRS Finland, FRS Noorwegen, vanLeest en Fame Music).

Na de volgende promotie daar werd ik benoemd tot CEO van de vanLeest winkelketen met meer dan 60 winkels, meer dan 10 Bijenkorf Shop-in-Shops, E-commerce en meer dan 500 medewerkers.

Na de integratie van de vanLeest organisatie binnen Free Record Shop Benelux werd ik daar Commercieel Directeur Nederland en MT-lid met de volledige commerciële, P&L en omnichannel controle over de meer dan 200 winkels, meer dan 15 Shop-in-Shops en E-commerce. Daarbij gaf ik leiding aan de Verkoop-, Marketing-, Inkoop- en E-commerce teams en meer dan 1000 medewerkers. Daarnaast was ik International Key Management Member bij Free Record Shop Holding met meer dan 425 winkels in de Benelux en de Nordics.

Mijn laatste rol als Secretaris van FRS Holding was de volledige ontwikkeling van het ‘winkelbestemmingsadvies’ dat de kern vormde van de strategische heroriëntatie van alle 350+ individuele winkels en managers binnen de winkelformats van Free Record Shop Holding (FRS Nederland, FRS België, vanLeest, Game Mania en Expo) in de Benelux.

Na die periode van nauw samenwerken met Hans Breukhoven begon ik als CCO en MT-lid van de meer dan 70 winkels, meer dan 10 Shop-in-Shops bij V&D en E-commerce bij Perry Sport. Daar was ik ook interim Managing Director van meer dan 20 Time Out winkels.

Ik keerde uiteindelijk terug naar waar ik ooit in één winkel begon als COO Benelux, Duitsland en Italië van Score Group / Chasin’ Jeans met de volledige commerciële, P&L en internationale omnichannel verantwoordelijkheid over meer dan 120 Score en Chasin’ winkels, meer dan 50 Shop-in-Shops in de Benelux, Duitsland en Italië en de bijbehorende E-commerce van multibrandketen Score.nl en monobrand Chasin.com, leidinggevend aan de Verkoop-, Marketing- en E-commerce teams en meer dan 600 medewerkers.

In mijn huidige rol bij Rabobank kan ik alle die opgedane kennis, kunde en ervaring kwijt als Sectormanager Retail & Wholesale non-food en begeleid ik zowel klanten als de bank zelf in het omgaan met de grote en fundamentele transities in de uitdagende retail- en groothandelsomgeving.

P.s. Naast die rol bij Rabobank ben ik een consultancybedrijfje gestart voor strategisch en niet-uitvoerend advies, innovatie en persoonlijke coaching, waar ik ondernemers help excelleren in uitvoering en slimme digitalisering.

• Wat houdt de functie Sectormanager Retail- en Groothandel in de praktijk in?

Sectormanagers blinken uit in het samenbrengen van kennis, expertise en innovatie met vernieuwende inzichten. En door zichtbaar te zijn voor klanten én nieuwe perspectieven uit te dragen (walk the talk) vervullen wij onze rol als ‘thought leader’. Ondernemen is vooruitkijken en met onze sectorkennis helpen wij klanten daarbij. Sectormanagement speelt binnen Rabobank een cruciale rol in het begeleiden van transities en het formuleren van visies voor een toekomstbestendige, gezonde en inclusieve samenleving. Onze focus ligt daarbij op het sturen van een duurzame klant- en kredietportefeuille. Dit betekent dat we actief bijdragen aan de duurzaamheid binnen bedrijven en streven naar een toekomstbestendig verdienmodel voor onze klanten.

Het doel van de rol van Sectormanager is om in de specifieke sector waar we verstand van hebben zowel klanten, prospects én interne stakeholders te begeleiden bij het omgaan met de grote en fundamentele veranderingen in consumentengedrag, demografie, concurrentie, digitalisering en verduurzaming en de impact daarvan binnen de (in mijn geval) uitdagende sectoren Retail en Groothandel non-food.

De 3 kerntaken van het team Sectormanagers van Rabobank zijn in het heel kort: 1. het leveren van specifieke toegevoegde waarde voor klanten én bank, 2. het optreden als gezicht van Rabobank in de markt en 3. het zorg dragen voor een gezond klanten- en obligo-portfolio.

We voeren vanuit onze rol heel veel strategische dialogen met klanten, ontsluiten expertise, kennis en kunde naar de lokale banken waardoor relatiemanagers volwaardig adviseur voor de klant kunnen zijn en sectorspecifieke toegevoegde waarde kunnen leveren, verbinden netwerken, vertalen continu de thema’s Vitaliteit, Duurzaamheid, Innovatie en Digitalisering naar mogelijke ‘new business’ én bij dat alles tonen we leiderschap in transities door deze zowel intern als extern aan te jagen.

• Wat fascineert jou aan het fenomeen retail?

Retail is een geweldig vak omdat je de hele dag bezig bent met mensen en hun veranderende behoeften en wensen waarbij je elke dag iets, wat dan ook, een beetje beter kan doen dan gisteren en daarmee impact kan maken op je eigen resultaten. Het vakgebied is enorm divers en dynamisch en constant in beweging. Trends veranderen snel, en er is altijd iets nieuws om te leren en aan te passen. Dat maakt het werk vak spannend en uitdagend en zorgt ervoor dat er ruimte is voor creativiteit, of het nu gaat om het ontwerpen van aantrekkelijke winkels, het bedenken van marketingcampagnes of het ontwikkelen van nieuwe product/markt combinaties. Daarbij speelt digitalisering binnen de retail een heel belangrijke rol en daar duik ik al 30 jaar met veel plezier altijd in nieuwe ontwikkelingen die impact kunnen maken. En tot slot, zoals je aan mijn CV kunt zien biedt het vak ook echt mogelijkheden om te groeien van helemaal onderaf tot aan de eindverantwoordelijkheid als CEO. Tot slot: retail is niet alleen economisch heel belangrijk maar het speelt ook een belangrijke sociale rol in lokale gemeenschappen. Het creëert banen, ondersteunt lokale economieën en biedt producten (en steeds meer diensten) die het dagelijks leven van mensen verbeteren.

• Welke ontwikkelingen in deze markt zijn jou het laatste decennium het meest opgevallen en welke zijn in de nabije toekomst te verwachten?

De afgelopen 30 jaar hebben uiteraard vooral de opkomst van e-commerce en de integratie van technologieën zoals mobiele apps en data-analyse de manier waarop consumenten winkelen drastisch veranderd. Vooral de naadloze omnichannel integratie van online en offline kanalen is cruciaal geworden. Consumenten verwachten een consistente ervaring, ongeacht het kanaal dat ze gebruiken. En zeker in Nederland waar we qua verwachtingen rondom gemak al jaren echt vooroplopen in de wereld.

De tweede hele grote verandering is geweest dat steeds meer retailers zorg zijn gaan dragen voor hun eigen producten door steeds verder op te schuiven in richting van de start van de waardeketen middels ‘verticale intergratie’. Tegelijkertijd gingen steeds meer merken die voorheen alleen aan retailers leverden zelf de eindklant benaderen middels eigen winkel en webshops.

De laatste paar jaar zijn rondom dit thema uiteraard de ontwikkelingen in China écht iets om je in te verdiepen. Wereldwijde toeleveringsketens met toegang tot internationale markten waarbij iedereen met spullen en relevantie voor consumenten deze over de hele wereld rechtstreeks kan bereiken heeft de concurrentie nog veel verder dan voorheen vergroot en nieuwe kansen gecreëerd in de verdringingsmarkt binnen de detailhandel. En terwijl we hier in Europa aan het nadenken zijn over nieuwe douaneregels in 2028 zijn de interne doelstellingen van bijvoorbeeld Temu om in 2027 een wereldwijde omzet te halen van maar liefst $300 miljard dollar…

Tot slot ontstaat de laatste jaren steeds meer een groeiende focus op duurzaamheid, zowel in productaanbod als in bedrijfsvoering.

• In een recente publicatie geven jullie een interessante waarschuwing. “Het door elkaar heen mengen van de sectoren food en non-food en het aantal winkelmeters in binnensteden en die van grootschalige detailhandel in de periferie zorgt voor verwarring en sust ondernemers die denken dat er niks aan de hand is met stenen winkels onterecht in slaap.” Graag een toelichting.

De afname van het aantal fysieke winkels tussen 2010 en 2024 is overduidelijk. Het aantal nam vanaf het hoogtepunt in 2010, toen er nog 108.436 food en non-food winkels waren, af met bijna 25.000! Bijna een kwart van de winkel is gesloten dus... Van die verdwenen winkels waren er per saldo 1.201 food winkels (terwijl er tegelijkertijd bijna 600 supermarkten, 230 mini-supers en ruim 500 slijters zijn bijgekomen) en maar liefst bijna 24.000 non-food winkels.

Het totaal aantal winkelmeters is in bovenstaande periode overigens stabiel en vrijwel gelijk gebleven rond de 27,4 miljoen. Dat komt vooral doordat het aantal winkelmeters in food retail met ruim 25% toenam van een kleine 4,7 miljoen naar bijna 5,9 miljoen (+26%). En die groei in food meters komt vrijwel alleen uit de toegenomen meters van supermarkten die sinds 2010 bijna 1,2 miljoen winkelmeters hebben toegevoegd (+32%). In non-food daalde het aantal winkelmeters juist met bijna 1.3 miljoen meters van 22,7 miljoen naar 21,5 miljoen. Een min van ongeveer 5%.

Op basis van gemiddelden zijn fysieke non-food winkels dus wel zo’n 30% groter geworden. Die groei in meters per winkel wordt echter vooral veroorzaakt doordat meters naar de 'buitensteden' worden verplaatst. In de periferie en op bijvoorbeeld meubelboulevards heeft een enorme schaalvergroting plaatsgevonden. Een nieuwe Ikea of een Hornbach voegt zo maar eens 20.000 winkelmeters toe en compenseert daarmee de sluiting van misschien wel 100 kleinere winkels van gemiddeld 200 vierkante meter in de binnensteden en kernen van ons land.

Kortom, er is op hoofdlijnen dus vooral een uitruil geweest van non-food naar food en van dure (binnenstads)meters naar goedkopere (buitenstads)meters.

• Zou je eens willen filosoferen over hoe het fenomeen retail er in pakweg 2035 zowel wereldwijd als lokaal voor zal staan? En daaraan een advies koppelen?

De retailmarkt is op veel vlakken niet meer te vergelijken met 20 jaar geleden. En over nog eens 20 jaar ziet de wereld er weer anders uit. Retailers moeten zich voorbereiden op grote impact van technologie en verduurzaming, terwijl schaarste aan arbeid, ruimte en grondstoffen op de loer ligt. In de afgelopen 5 jaar heeft de sector zelfs evenveel disruptie ervaren als in de 20 jaar ervoor. Elke belangrijke stakeholder heeft drastische veranderingen doorgemaakt vanuit demografie, klantgedrag, technologie en verwachtingen – en dit alles tegelijkertijd. Ook de komende 20 jaar blijft de sector in beweging door verschillende transities. Het is van essentieel belang om meer te investeren in digitalisering en duurzaamheid om mee te kunnen komen met de toenemende klantverwachtingen.

Voor veel ondernemers vragen deze uitdagingen om een grondige heroverweging van diepgewortelde overtuigingen en werkwijzen. Met het inspelen op onderstaande belangrijke transities ben je voorbereid op de komende 20 jaar:

• Arbeidsmarkt: Verhoog productiviteit en klantwaarde via technologie.

De vergrijzing en schaarste aan personeel zullen toenemen, wat vraagt om nieuwe strategieën voor personeelsbeheer en bedrijfsopvolging. Bedrijven moeten investeren in automatisering, AI en robotica om de productiviteit te verhogen en de afhankelijkheid van menselijke arbeid te verminderen. Daarnaast is het belangrijk om aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden en ontwikkelingsmogelijkheden te bieden om talent aan te trekken en te behouden.

• Duurzaamheid, Energie en Circulariteit: Verduurzaam je producten en eigen onderneming in transitie naar 100% circulair en klimaatneutraal.

Het toenemende grondstoffentekort zorgt ervoor dat overheden meer zullen sturen op circulariteit. Ook een duurzame consument zal hier steeds meer op letten. Als retailer is het dus belangrijk om na te denken over je assortiment. Strengere Europese regelgeving op het gebied van duurzaamheid en consumentenbescherming zal bedrijven dwingen om duurzamer te opereren. Dit betekent dat retailers moeten investeren in milieuvriendelijke technologieën en processen, zoals circulaire economie en hernieuwbare energiebronnen. Transparantie over de duurzaamheid van producten en bedrijfsvoering wordt steeds belangrijker voor consumenten.

• Digitalisering: Stel je klant centraal, niet de kanalen.

De behoefte aan gemak zal verder toenemen. Daarbij past een verdere verschuiving van fysieke winkels naar online aankopen. Met name grote (internationale) online platforms en verkoop vanuit sociale media zullen een steeds grotere rol spelen vanuit groot bereik, een groot assortiment, lage prijzen en snelle levering. De integratie van technologie in de retail zal verder toenemen, met een focus op omnichannel-strategieën en het verbeteren van de klantreis. Dit omvat het gebruik van data-analyse om klantgedrag te begrijpen en te voorspellen, evenals de implementatie van kunstmatige intelligentie en machine learning om gepersonaliseerde winkelervaringen te bieden. Daarnaast zullen augmented reality (AR) en virtual reality (VR) een grotere rol spelen in het creëren van interactieve en meeslepende winkelervaringen.

• Waardeketen en grondstoffen: Bied meerwaarde door samenwerking in de waardeketen.

De sector is de laatste schakel in de non-food waardeketen naar de consument, en daarin hebben kleinere spelers weinig directe invloed op de productie van de goederen die verkocht worden. Kleine ondernemers kunnen makkelijker inspelen op prijs en marge vanuit een niche-assortiment dan met een makkelijk online te vergelijken assortiment. Het willen controleren van de waardeketen is een trend die steeds verder doorzet. Door zoveel mogelijk te integreren in de waardeketen kunnen retailers exclusiviteit ontwikkelen via eigen design, signatuur, productie en prijsstelling, en zo regisseur worden. Schaarste aan ruimte en grondstoffen zal retailers dwingen om efficiënter en innovatiever te zijn in hun gebruik van middelen. Dit kan betekenen dat bedrijven moeten investeren in duurzame verpakkingsoplossingen, recyclingprogramma's en het optimaliseren van hun supply chain om verspilling te minimaliseren. Daarnaast kan het hergebruik van bestaande ruimtes en het creëren van multifunctionele winkelomgevingen helpen om de beschikbare ruimte beter te benutten.

• Klantgedrag: Speel slim in op veranderende behoeften van consumenten.

Als retailer weet je het al lang: dé consument bestaat niet. Zo zeggen veel consumenten dat duurzaamheid belangrijk is, maar maken zij andere beslissingen bij daadwerkelijke aankoop. Toch heeft de consument een belangrijke rol in het verduurzamen van de maatschappij. Voorlichtingscampagnes, educatieve programma’s en bewustmakingsinitiatieven kunnen consumptiegedrag positief veranderen. Er ligt een kans in duidelijkere instructies over hoe producten het beste onderhouden, gerepareerd, hergebruikt en gerecycled kunnen worden om zo lang mogelijk mee te gaan. Veranderingen in demografie en klantverwachtingen zullen retailers dwingen om flexibeler en klantgerichter te opereren. Dit omvat het aanbieden van gepersonaliseerde producten en diensten, evenals het inspelen op de groeiende vraag naar gemak en snelheid. Retailers moeten ook rekening houden met de opkomst van nieuwe consumentengroepen die andere waarden en verwachtingen hebben dan eerdere generaties, terwijl vegrijzing ook weer veel nieuwe kansen gaat bieden.