De insteek zal zijn: winkelketens. We zien een forse toename faillissementen 2 jaar op rij en namen afscheid van ketens met veel winkels. Dat is toch ook wel te merken in de winkelstraat, blijkt uit locatus-cijfers. Welke lessen kunnen winkelketens trekken uit het failliet van, bijvoorbeeld, The Body shop, Dunkin Donuts, Game Mania, Bristol, Esprit, Clarks en Blokker? Daarover wil ik je dit alvast even voorleggen, ook voor online quotes:

Waar hebben de failliete ketens het laten liggen? Wellicht kun je je licht laten schijnen op verschillende problemen bij verschillende ketens?

Op hoofdlijnen is de kern dat het verschil tussen een succesvolle en winstgevende en een structureel verlieslatende retail-operatie heel klein kan zijn. Er is maar heel een dun lijntje tussen winst en verlies. Ondertussen zijn alle bedrijven waar ik zelf in directiefuncties gewerkt heb (Free Record Shop, Van Leest Music & Movies, Score (waarvan Chasin’ is doorgestart) en Perry Sport) ondertussen failliet gegaan terwijl ze in het verleden zeer onderscheidend, relevant en succesvol waren en zeker ook échte koplopers in de markt waren.

Bij Score gingen we bijvoorbeeld al in 1997 online met een enorm assortiment aan jeans en combineerden we ergens in de beginjaren van 2000 internetzuilen in de fysieke winkels. Er zijn vandaag de dag nog steeds heel veel retailers die dat nu nog steeds niet voor elkaar hebben. En bij Free Record Shop waren we eerder dan Apple met I-tunes live met een downloadplatform voor muziek en bovendien het eerste entertainmentbedrijf in de hele wereld dat de primeur had om de release van de nieuwste Harry Potter DVD te combineren met een digitale ‘Download-To-Own’ variant.

Maar retail is een zeer sterk concurrerende markt en in elke volgende fase weer opnieuw hebben bestaande spelers een nadelige 'legacy' en daarmee een achterstand op nieuwe spelers die kunnen starten met een beperkt aantal winkels in grote steden, goed getrainde medewerkers en een state-of-te-art IT-fundament. Het is kortom echt een verdringingsmarkt waarin steeds nieuwe spelers opstaan met nieuwe businessmodellen en wie dat niet voorblijft gaat een keer verliezen.

Want voor iedere non-food retailer geldt: met een omzetdaling of kostenstijging van 'slechts' tien procent is vaak de hele winst weg en soms ook meer dan dat. En bezuinigen? Misschien, maar veel van wat niet per se nodig is of goedkoper kon, is al tijdens de periode van coronamaatregelen geschrapt.

Daarbij is er de afgelopen paar jaar sprake geweest van een behoorlijk giftige cocktail. De combinatie van hoge inflatie, een laag consumentenvertrouwen, afnemende koopkracht, dalende verkoopvolumes, hoge voorraden, zowel kwalitatieve als kwantitatieve schaarste aan personeel, de vaak structurele verschuiving van fysiek naar online omzetaandeel, sterk stijgende kosten voor inkoop, personeel, energie, onderhoud, verbouwingen, forse huurindexeringen en druk op de brutowinstmarges hebben tot een daling in de (vrije) kasstroom van menig retailer geleid.

Daarbij komt dat de Belastingdienst eind 2022 gestart is met het terugvorderen van de tijdens de pandemie ontvangen overheidssteun. Ik herhaal het nog maar een keer: retail is topsport waarin geen ruimte is voor slome meelopers. Het is zeker dat de steun vanuit de staat veel met name kleinere retailers overeind heeft gehouden. Voor veel ketens echter was de maximale steun echter maar een druppel op een gloeiende plaat ten opzichte van de omzetschade die is ontstaan tijdens de gedwongen winkelsluitingen in de pandemie. De maximale tegemoetkoming vaste lasten (TVL) en de maximale voorraadvergoeding waren heel prettig voor mkb-winkeliers, franchisenemers en kleine ketens met vijf tot tien winkels, maar zeker niet voor retailers met meer dan 250 werknemers en veel winkels. Daarvoor was de steun ten opzichte van de opgelopen schade echt onvoldoende.

In het bijzonder: waar heeft Blokker het laten liggen?

Tja, het einde van een iconisch tijdperk in de Nederlandse retail is gekomen. Het omvallen van de Blokker-keten is het sluitstuk zijn van de implosie van een echt winkelimperium. In de gloriejaren domineerde het Blokker familiebedrijf de Nederlandse winkelstraten met de formules Intertoys, MaxiToys, Toys XL, Bart Smit, Leen Bakker, Big Bazar, Marskramer, Casa, Prima, Novy, Cook&Co, Xenos en uiteraard Blokker. Bij het overlijden van Jaap Blokker in 2011 bestond Blokker Holding uit 14 ketens met bijna 25.000 medewerkers, bijna 3.000 winkels en een omzet van 2,7 miljard euro. Ondanks de enorme bruidsschat vanuit de familie Blokker en de overwaarde bij de aankoop van BCC wist Michiel Witteveen er helaas geen succes van te maken. Tragisch, vooral voor alle werknemers.

In 2002 zei Jaap Blokker in een zeldzaam interview in NRC: 'Wij hebben dit bedrijf zelf opgebouwd. Het gaat om de ménsen die er werken, hoor.' En juist voor die mensen is de onzekerheid vanuit de zeer moeizame zoektocht naar vers kapitaal heel erg vervelend geweest. In het heel kort heeft Blokker vooral relevantie voor klanten verloren doordat ze niet met de tijd is meegegaan. Blokker was decennialang dominant in het Nederlandse winkellandschap maar daar bleef steeds minder van over. Het bedrijf, inclusief veel van de dochters was een echte pionier op het gebied van inkopen in China en andere verre landen. Door veel goedkoper dan voorheen in te kopen maar tegen ongeveer dezelfde prijzen te blijven verkopen steeg de marge enorm en dat is heel lang een succesvol model gebleven.

De prijs- en waardeperceptie van spullen is bij de consument écht aan het veranderen. Blokker zei nog niet zo heel lang voor het omvallen dat ‘hun staafmixer iets duurder is dan die van Action vanwege de betere kwaliteit’. Het echte verhaal is echter dat Action een formule is begonnen waarin grote volumes, veel klanten en daardoor veel marge in euro’s belangrijker dan een fictieve marge in procenten. Oftewel, door vanuit lagere prijzen genoegen te nemen met een lagere brutomarge en bovendien extreem kostenbewust te zijn ontstond een concurrent die het zowel qua prijs als qua beleving beter deed en dan ook nog eens vanuit een scherper profiel. Daarnaast zijn er de afgelopen jaren veel direct-2-consumer (D2C) merken opgestaan die rechtstreeks aan de consument leveren. Daarbij worden in de keten van fabriek naar consument schakels, die geld kosten, overgeslagen, en kunnen die bedrijven artikelen aanbieden voor een veel lagere prijs dan voorheen, terwijl die identiek bij de traditionele concurrent ligt voor het dubbele. En om misverstanden te voorkomen, voor dezelfde kwaliteit. Een D2C bedrijf als VONROC, maar ook de Chinese platformen die enorm groeien en direct leveren aan de consument zorgen ervoor dat de waardeperceptie van spullen aan het veranderen is. En lagere prijzen zullen voor nog meer druk op de marges gaan zorgen bij traditionele winkelketens.

Welke ketens (of sectoren van ketens) doen het wél goed en waarom?

Het is altijd schrikken als er iconen uit de Nederlandse winkelstraat verdwijnen, maar de winkelstraat is veerkrachtig. Transities bieden ook kansen voor nieuwe aanbieders met bijzondere concepten.

De retailmarkt wordt steeds uitdagender door enorme klantverwachtingen, hogere eisen op het gebied van duurzaamheid, grotere (keten)transparantie en toenemende concurrentie in een verdringingsmarkt. De retailmarkt is op veel vlakken niet meer te vergelijken met 20 jaar geleden. En over nog eens 20 jaar ziet de wereld er weer anders uit. Richting 2040 liggen er vooral kansen voor ondernemers die de klant centraal stellen en slim inspelen op uitdagingen als digitalisering en verduurzaming.

De dynamische detailhandel levert nu én in de toekomst een belangrijke bijdrage aan onze economie en de vitaliteit en leefbaarheid van Nederlandse binnensteden en dorpskernen. Retailers moeten zich voorbereiden op grote impact van technologie en verduurzaming, terwijl schaarste aan arbeid, ruimte en grondstoffen op de loer ligt. Stel continu de klant centraal, pas de strategie aan waar nodig, excelleer in de executie, digitaliseer en verduurzaam. Zo blijft de retailmarkt relevant op weg naar een duurzame, toekomstgerichte, circulaire en inclusieve sector. Er zullen altijd kansen zijn en nieuwe winnaars opstaan in deze sector: de omzet blijft significant, net als de sociale meerwaarde in dorpskernen en stadscentra.

Wij zien met name kansen voor grote ondernemingen en kleinere nichespelers. Er zullen steeds minder, maar wel grotere ondernemingen overblijven. Overlevers bieden in fysieke winkels de belangrijke sociale meerwaarde die online niet vervangen kan worden. Zij weten bricks en clicks naadloos met elkaar te verbinden. Voor lokale, zelfstandige winkels en niche spelers blijven er kansen, mits zij een echte relatie met de klant opbouwen en onderscheidend zijn. Er zijn nog veel kansen voor de retail, vaak in de combinatie tussen offline en online, dus de stenen retail hoeft niet te wanhopen. Maar niet elk goed idee is ook meteen levensvatbaar. Goede ideeën met onderbouwde en realistische prognoses zijn nog steeds financierbaar zolang ze kunnen aantonen dat er voldoende kasstroom wordt gegenereerd om aan alle verplichtingen te blijven voldoen. Afhankelijk van de ontwikkelingsfase en groeiplannen van je bedrijf kun je terecht bij diverse financiers.

Winnaars?

Eerst even nog de echte context want er is echt iets aan de hand met de stenen winkel: sinds 2010 is bijna een kwart van het totale aantal winkels verdwenen, met name in non-food. Vooral onder schoenenwinkels (44 procent minder), vrijetijdswinkels (47,5 procent minder) en kledingwinkels vielen grote klappen.

In de niche van woondecoratie bleef het aantal winkels echter redelijk gelijk, en nam de hoeveelheid winkeloppervlak juist toe. Bovendien is het assortiment van dit soort zaken bij uitstek geschikt voor fysieke winkels en daardoor duidelijk aanwezig in de winkelstraat. Of vooral: ongeschikt om via het internet te verkopen. Het zijn veel kleinere producten die voor een lage prijs verkocht worden. Die leveren te weinig marge op om ook nog het inpakken en verzenden van te betalen. I heb het dan over formules als Søstrene Grene, Normal, Xenos en Flying Tiger Copenhagen.

Leuke voorbeelden van winnende winkelketens die online combineren met het uitrollen van steeds meer winkels vind ik op dit moment bijvoorbeeld Pink Gellac, My Jewellery en Dille & Kamille.

Daarnaast zijn er natuurlijk de (inmiddels ook internationale) succesnummers Rituals en Action.

Maar ook bekende bestaande namen en voorheen online only winkelmerken zoals Coolblue (die enorm gaan groeien met winkels in Duitsland) en Ace & Tate.

En lokaal in Arnhem zijn er leuke winkels te vinden die succesvol meerwaarde bieden in een niche zoals bijvoorbeeld Barefoot & More en Pollman sinds 1890.

De consument blijft toch behoorlijk uitgeven, koopt ons in feiten uit de economische krimp, blijkt uit meerdere analyses afgelopen jaar. Ook in outlooks 2025 zien we dat beeld. Hoe ding een winkelketen succesvol naar de portemonnee van de klant?

Ik zeg altijd: Ze het vakmanschap centraal! Verkopen is een vak en om de strijd aan te kunnen met het gemak van online moeten retailers elke dag met veel energie en een obsessieve focus op de klant aan het werk. Als je bezoekers hebt moet je daar heel blij mee zijn en ze heel veel energie en aandacht geven. Klanten eenzaam laten rondwandelen is geen strategie. Natuurlijk kan data een retailer helpen met vertellen waar consumenten zijn, zijn geweest en naartoe willen, maar het antwoord op de vraag naar hogere omzetten ligt voor een groot gedeelte gewoon klaar op de winkelvloer. Alleen met een meedogenloze focus op excellentie in de executie wordt de fysieke winkelervaring beter dan die bij de concurrentie en goed genoeg om het gemak van online te kunnen verslaan. Elk uur van de dag moet je excelleren in de executie van goed gastheerschap gecombineerd met de oprechte wil om omzet te maken. Een van de belangrijkste onderdelen van een succesvolle winkel is dan ook menselijke betrokkenheid, daarmee kan je meer artikelen met een hogere marge verkopen. Om dat te realiseren moet je trainbaar talent aannemen dat zelfstandig kan denken en klanten blij kan maken. Instore techniek om nee-verkopen op te vangen is prima maar getrainde medewerkers die focus hebben op wat verkoopbaar aanwezig is zorgen voor veel extra omzet. Omarm de bezoeker die de moeite heeft genomen het huis te verlaten, door het verkeer te rijden en een parkeerplaats te vinden om je winkel en spullen te komen bekijken. Als die basis staat is het zinvol om via advertenties en sociale media actief meer bezoekers klanten naar de winkel halen.

We horen al jaren over inzetten op 'experience', het 'wow'-effect. Is dat voldoende? Of gaat het om meer? Of klopt het eigenlijk wel als je bijvoorbeeld naar Action kijkt? 

Het klopt zeker dat ‘experience’ ofwel beleving heel belangrijk is. Waarom zou je nog in je schaarse vrije tijd naar een fysieke winkel gaan? Van de bank komen hoeft immers niet meer, alles is ook online te bestellen. Dus winkelen, en het bezoeken van centrumgebieden moet vooral heel leuk zijn. Fysieke (of stenen) winkels moeten tegenwoordig heel hard hun best doen om publiek te trekken. En let op: als klanten nu beslissen om hun schaarse tijd te besteden in jouw winkel en ze hebben een slechte ervaring, dan komt dat drie keer zo hard bij je terug. Klanten komen niet meer in je fysieke winkel, maar ook online kopen ze minder snel bij je. De kracht van winkels zit in de interactie met het winkelpersoneel en de ervaring in de winkel. Die kracht is zoveel sterker dan vluchtige marketing. Vanuit een fysieke winkel kun je het verschil maken. Je gaat ook niet online iets kopen bij een winkel waar je net onbeleefd behandeld bent.

Maar niet alleen winkels zelf kunnen moeite doen om de klantbeleving te verbeteren. Het is een samenspel tussen het winkelgebied en de winkels. Grote stadscentra trekken bijna vanzelf bezoekers maar niet alle 400 gemeenten in Nederland kunnen een hotspot zijn. Mensen besteden hun schaarse tijd of aan winkels die dichtbij zitten, of als uitje. Als je geen van beiden bent, is het lastig om mensen te trekken. Wat fijn is en blijft: de mens is een sociaal wezen. In feite hoef je als consument niet meer te winkelen, maar het is ook niet leuk om de rest van je leven alleen achter een scherm te zitten. Daarom is die fysieke winkel zo krachtig. Daar kan je ervaring laten plaatsvinden die je online niet kan nabootsen.

O ja, en vergeet niet. Ook Action is beleving! Weliswaar niet vanuit de winkel zelf die vooral functioneel is ingericht maar wel vanuit het steeds wisselende en altijd verrassende aanbod. Ongeveer twee derde van het aanbod bij Action is wisselend en elke week vind je er 150 nieuwe producten. Kortom, daar winkelen is een soort van schatzoeken en dat is ook leuk 😊.

Tot slot:

De retailmarkt wordt steeds uitdagender door enorme klantverwachtingen, hogere eisen op het gebied van duurzaamheid, grotere (keten)transparantie en toenemende concurrentie in een verdringingsmarkt.

De retailmarkt is op veel vlakken niet meer te vergelijken met 20 jaar geleden. En over nog eens 20 jaar ziet de wereld er weer anders uit. Richting 2040 liggen er vooral kansen voor ondernemers die de klant centraal stellen en slim inspelen op uitdagingen als digitalisering en verduurzaming.

De dynamische detailhandel levert nu én in de toekomst een belangrijke bijdrage aan onze economie en de vitaliteit en leefbaarheid van Nederlandse binnensteden en dorpskernen.

Retailers moeten zich voorbereiden op grote impact van technologie en verduurzaming, terwijl schaarste aan arbeid, ruimte en grondstoffen op de loer ligt.

Stel continu de klant centraal, pas de strategie aan waar nodig, excelleer in de executie, digitaliseer en verduurzaam. Zo blijft de retailmarkt relevant op weg naar een duurzame, toekomstgerichte, circulaire en inclusieve sector.

Transities bieden kansen voor nieuwe aanbieders met bijzondere concepten. Er zullen altijd kansen zijn en nieuwe winnaars opstaan in deze sector: de omzet blijft significant, net als de sociale meerwaarde in dorpskernen en stadscentra. Kansen zien wij vooral voor grote ondernemingen en kleinere nichespelers.