Het businessmodel van snelle groeiers is fundamenteel anders; wat zijn de gevolgen voor financiering?

Een van de kritische succesfactoren van innovatie is ‘snel opschalen’ om daarmee de concurrentie in te halen en vervolgens voor te blijven. Veel innovatieve bedrijven laten daarom een snelle groei zien.

Deze groei gaat vaak gepaard met hoge kosten.

Er moet immers geïnvesteerd worden in de opbouw van de organisatie (personeel, IT systemen) en in het verkrijgen van naamsbekendheid (marketing). De opbrengsten zijn in een startfase nog beperkt, waardoor er vaak grote verliezen ontstaan. Dit betekent dat snel groeiende bedrijven anders moeten worden beoordeeld dan bedrijven die in een meer rijpe fase zitten.

Traditionele financiële beoordelingscriteria als EBIT(DA), nettowinst en marges werken niet bij de beoordeling van snelle groeiers.

Hoe kan dan wel worden gekeken naar de operationele en financiële performance van snelle groeiers? Het gaat daarbij vooral om de volgende aspecten.

1. Er moet sprake zijn van een voortdurende snelle omzetgroei die minimaal ‘double digit’ moet zijn.

Daarbij wordt niet alleen gekeken naar jaar-op-jaar groei (maand in vergelijking tot dezelfde maand in het vorige jaar), maar ook naar maand-op-maand (maand in vergelijking met vorige maand).

2. De groei moet niet alleen ‘double digit’ zijn, maar ook boven de marktgroei liggen om voortdurend marktaandeel te winnen.

3. De kosten om nieuwe klanten te winnen moeten uiteindelijk gaan dalen.

In de beginfase van een onderneming wordt flink geïnvesteerd in het opbouwen van de naamsbekendheid en daarmee in het winnen van nieuwe klanten. Dit moet leiden tot een combinatie van een klantenbasis en naamsbekendheid die ook autonoom groeit, zonder voortdurend meer in marketing te blijven investeren.

De marketingkosten per nieuwe klant (‘customer acquisition costs’) moeten een dalende trend vertonen, vanuit twee perspectieven: (i) financieel: het bereiken van winstgevendheid (ii) levensvatbaarheid van het concept: de propositie moet zodanig aantrekkelijk zijn dat de omzet kan groeien zonder verdere marketing, bijvoorbeeld door terugkerende klanten en ‘mond-op-mond reclame’ versterkt door sociale media.

De combinatie van snelle omzetgroei en dalende relatieve marketingkosten leidt dan uiteindelijk tot een winstgevend model.

Dit wordt versterkt door de ‘operationele leverage’ die kenmerkend is voor de retailsector. De vaste kosten van de retailoperatie stijgen minder hard dan de omzet waardoor de winstgroei wordt aangejaagd.

Er is nog een versterkend effect. Doordat de omzet hard groeit en (veel) harder groeit dan de markt, komen omzet en winst van de concurrenten onder druk waardoor zij het lastig krijgen en uiteindelijk deels zullen omvallen. Hiermee wordt de ruimte in de
markt weer groter.

Dit kan geïllustreerd worden met de cijfers van Zalando. Deze retailer is de fase van start-up en scale-up natuurlijk al lang voorbij en is nu een volwassen retailer met een omzet (2016) van EUR 3,6 mld. Zalando publiceert nog steeds cijfers die een beoordeling op deze aspecten mogelijk maakt. Figuur 2 laat een spectaculaire groei zien van het aantal klanten en het aantal orders. Tegelijkertijd zijn de marketingkosten per klant gedaald. De omzet- en winstgroei is het resultaat van deze operationele groeimotoren. De omzet is gestegen van EUR 510m in 2011 tot EUR 3,639 mld in 2016, een CAGR van ca. 50%. De EBIT in 2016 was ruim EUR 200m terwijl in 2011 nog een negatieve EBIT van ca. EUR 60m werd genoteerd.